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大众报业集团总编辑傅绍万:怎样打好转变转型攻坚战

发布时间:2016-03-11
 今年大众报业集团党委的工作部署,主题是打好转变转型攻坚战。转变转型,是集团发展史上的一件大事,它影响当前,更关系长远,决定着集团的未来和广大干部职工的前途命运。仗该怎么打?决胜的把握有多大?这里作一些分析,突出强调的是以必胜的信心打好转变转型攻坚战。  打好转变转型攻坚战的良好基础条件  “十二五”刚刚过去,今年是“十三五”的开局之年。“十二五”时期,是大众报业集团发展史上的一个辉煌时期,为未来五年的发展打下了坚实基础,为我们打赢转变转型攻坚战提供了有力保证。  一是经济基础。“十二五”期间,集团实现利润总和24.6亿元,总资产、净资产分别增长38.2亿元和28.1亿元,增长率为104%和109%,集团总资产、净资产规模分别达到74.9亿元、53.8亿元,集团综合实力排名基本可以稳定在全国报业集团前4位。“十二五”期间,集团事业发展净投入40亿元,有投入,才有产出,大投入,大产出。集团这条航船有了较强的抗风险能力。  二是产业基础。“十二五”期间,集团构建起由八个产业板块组成的产业架构,其中报刊支柱、有线电视和新媒体、文化园区、楼宇经济和投融资等五个板块规模比较可观,在全国报业集团中独具特色。从地域分布看,以济南、青岛两个战略发展基地为代表的一大批区域发展高地的形成,打开了广阔的区域发展空间。良好的产业结构和产业布局,支撑了近几年的发展,也使今后几年的发展有了良好的预期。  三是体制机制基础。集团形成了事业控制企业、企业壮大事业发展的格局,巩固了党报集团地位和事业发展的体制基础。母子公司架构清晰,多数发展主体成为自负盈亏、效益与利益分配挂钩的市场主体。决策和管理控制上,形成了比较成型的制度体系。良好的体制框架,为进一步深化改革奠定了基础,刚性的激励机制,成为事业发展的强大动力,焕发出干事创业的巨大活力。  四是思想队伍基础。我们坚持不唯书,不唯上,不唯洋,只唯实,坚持把不断提升舆论影响力作为集团一切工作的中心,坚持围绕“主业,资源,资本”谋篇布局,坚持培育和弘扬以大众报人精神为核心、以“责任,创新,和谐”为关键词的集团文化,集团上下形成了讲正气、干事业、比贡献的良好风气,锻炼和成长起来一支作风正派、经验丰富、能打硬仗的干部队伍和职工队伍,这是具有七十七年光荣历史的大众报业集团的底蕴、底气。  转变转型,不是从头开始,另起炉灶,而是在原来发展理念、工作思路、现实基础上的提升和推进。正是基于这样的思考,去年初,集团党委审时度势,作出了转变转型的战略部署,强调战略发展,实现由报业集团向传媒集团和文化战略投资者转变转型;媒体发展,实现由主要发展传统媒体向传统媒体和新兴媒体融合发展转变转型;产业发展,实现由主要依靠媒体支撑向媒体支撑和多元支撑转变转型;管理治理,实现由粗放管理向精准管理、由人治向法治转变转型,加快实现管理治理现代化。可以说,集团转变转型成功,具备良好基础条件,我们对未来发展充满信心。虽然未来的路途上,有挑战,有风险,有许多难以预料的困难,但我们坚信,大众报业集团的前景光明!  打好转变转型攻坚战的重点任务  展望“十三五”,有机遇,有挑战。机遇是什么?就是国家文化发展尤其是公共文化发展创造的发展机遇。党委、政府把满足人民群众文化需求上升到检验执政理念、执政成果的高度,巨大的文化投入创造了一个巨大的发展空间,需要我们去认识,去开拓。挑战是什么?是经济进入新常态和互联网的发展。前者具有长期性,后者带有极大的不确定性。集团当前和今后一个时期的发展方向、方针,就是牢牢把握国家文化发展带来的机遇,有效应对经济新常态和互联网的挑战,坚决打好转变转型攻坚战。要坚定不移坚持和推进行之有效的发展思路、发展布局,稳固集团发展大局;与国家公共文化服务政策对接,与文化资源开发大势对接,实现集团发展新突破,保持集团综合实力稳居全国前列,不断巩固壮大党的主流舆论阵地。  一做强传媒影响   我们是报业集团或者说传媒集团,媒体特别是报纸是我们立业、立身的根本。因此,转变转型,根本是稳固报纸,做好发展新媒体和媒体融合文章,做强媒体影响力。  我们的立足点是报纸。要对报纸充满信心,对报纸的地位作出正确判断,对报纸遇到的困难作出科学分析,对报纸的未来作出基本的预测。  报纸还有很大发展空间,这个方面,我们从产业发展的阶段性、梯次性规律上进行过系统分析,从互联网对报纸的不可替代性上进行过反复阐述。从现实看,美国和日本是报业大国,美国报业遇到的困难最大,但这只是美国报业时代的结束,也就是报纸独霸话语权、主导经营权时代的结束,而绝不是报业的结束,美国多数报纸仍然活得好好的,报业大亨默多克仍在不惜巨资并购报纸。在日本,因其国民的读报习惯和有效的发行体系,报业基本是稳固的。在我国,报纸仍然是舆论主阵地,是多数报业集团的主要经济支柱,是员工安身立命的依靠。在我们集团,党委反复强调“坚定不移干报业,风吹浪打不动摇”,谁的认识清醒,谁的定力强,谁贯彻集团党委的意图不打折扣,谁就风景这边独好。谁左右摇摆,甚至自行其是,谁就会出现大的波动。  目前报纸经营遇到了很大困难,对困难怎么看?从世界传媒史发展看,影响报业发展主要有三大因素,包括经济形势、技术革命和社会变革,而经济形势影响最大,最直接。报纸是一种传播媒介,和其他媒体一样,收入主要靠广告。企业困难,首先削减广告投放,而报纸减少的广告收入恰恰是报纸的利润。我国经济进入新常态,经济新常态的冲击,所有企业都躲不过去。相比之下,媒体所受的冲击并不是最严重的。那么,怎样看待国内外大批报纸倒闭和被收购呢?回答是,优胜劣汰,是市场经济的基本特征。经济新常态的长期性,决定了对企业经营包括媒体经营影响的长期性,报业发展到了比内功、比定力、比韧劲的关口。经济新常态带来的挑战,对强势报业集团来讲,也是机遇。可以预测,未来几年,将有大量的报纸被淘汰出局,产业聚集和区域性可控制的市场将形成,我们将会获取更大的发展空间和发展资源,报业发展将进入一个新境界。  我们强调守土有责,最根本的是守好报纸这个新闻舆论阵地,守好报纸的影响力和发行、经营阵地。这是各报主要负责人和领导班子的责任,也是各报职工的责任。责任尽得怎么样,这是根本的检验标准。各报发展新媒体、推进媒体融合,根本任务也是稳固报纸的影响力和发行、经营阵地,使利用新媒体形成的影响力回流到报纸上,提升报纸的影响力和赢利能力。在新媒体发展仍处于探索阶段、前景很不明朗的背景下,尤其要保持高度的清醒。这个方面,不能有任何的犹豫和动摇,任何的偏离都要坚决予以纠正。  推进融合的立足点是报纸。集团党委确定了媒体融合“控体,明路,建端”的六字方针。为什么控体?因为我们营造的影响力、形成的赢利能力要有一个载体,载体在谁手里,影响力和赢利能力就属于谁。路怎么走?首先把订户转化为新媒体用户。打造报纸的手机客户端,是实现目标的手段。报业集团经过几十年的发展,积累了一笔宝贵的资源,这就是报纸订户和读者。这是集团的核心竞争力,是我们安身立命的依靠。有了订户和读者,才有报纸,订户和读者越多,发行量越多,赢利能力越强;读者和订户减少了,发行量下降,赢利能力减弱;订户和读者没有了,报纸就关门大吉了。稳住订户和读者,就稳住了报纸,把订户和读者转化为新媒体用户,新媒体也一下子站上了一个很高的起点,这就实现了报纸和新媒体此长彼长。还要看到,这些订户和读者,是社会主流群体,也是社会主流消费群体,是社会上的新媒体在全力争夺的群体,我们怎么可以离开优势不做,去做自己的劣势和短处呢?我们要全力稳固报纸订户这个核心层,抓住非订户读者这个紧密层,利用媒体影响帮助政府、行业运营微博、微信资源,扩大外围层,形成稳固的用户圈和产业链条。媒体融合实现突破,要在聚合、对话、融媒体报道上着力。新媒体的优势是聚合,抓住用户靠形成互动式的对话机制,多媒体参与,多渠道传播,多点落地,可以无限放大影响力。  集团发展新媒体,要集中全力把山东省互联网传媒集团打造成新媒体航母。互联网传媒集团要发挥好聚集资本、技术、人才的平台作用,整合全省新媒体资源的龙头作用,智慧城市和社区的落地渠道作用,加快做大做强。各报发展新媒体,在一个较长的时期内,主要是发挥好媒体融合的工具和“酵母”作用,为报纸注入互联网基因,使报纸获得新的生机。这样的定位,是比较理性和现实的。当然,这个结论,还有待实践的检验。一张报纸,想自己单打独斗闯出一条发展新媒体的路子走不通,可以说是一条绝路。《纽约时报》《华尔街日报》和默多克的新闻集团,到今天都没有闯出成功的路子,不是很能说明问题吗?集团的大众网和“山东24小时”“新锐大众”“齐鲁壹点”“半岛”客户端,加上微博、微信,已经形成了二千万用户的新媒体矩阵。不同的新媒体,有不同的定位,面对不同的用户,提供不同的服务,发挥着不同的作用,正在形成大众特色的发展新媒体、推进媒体融合之路。人民网、中国社科院融合传播排行榜和《网络传播》杂志的综合传播力排名,集团都比较靠前,说明我们走的路子是正确的。  我们要坚守自己的专注点。再大的企业,再强势的新媒体集团,都不能包打天下。腾讯专注于即时通信,阿里巴巴专注于中小企业,百度专注于搜索;杰克•韦尔奇重振通用电器,托马斯•格罗瑟重振路透社,乔布斯重振苹果公司,都是挥动板斧,砍掉非核心业务,回归主业,专注主业。看看腾讯、阿里巴巴和百度的创业史、发展史,也是历经挫折,才找准了自己的立足点,毫不动摇地坚守自己的专注点。报纸发展也没有例外。目前,我们处在互联网发展媒体化和寡头垄断不可改变的大势下,更要做到专注。要专注核心业务,专注优势业务,专注特定区域,专注特定人群,特别是报纸订户,形成在特定业务、特定区域、特定人群中不可替代的竞争优势。现在的突出问题是,为数众多的媒体,尤其是那些曾经红火一时的市场类报纸,在经济新常态和互联网发展挑战面前,乱了阵脚,迷失了自我,已经搞不清“我是谁,服务谁”。发展新媒体、推进媒体融合,不知道坚守自己的区域,不知道服务特定的读者群或用户群,要占领全国,走向世界,要将所有的读者和用户一网打尽。其结果,自己的读者群在萎缩,新的用户没有成为救命稻草,新媒体前景茫茫,报纸却在萎缩、滑坡甚至走向消亡。这种危险的局面,决不能容许在大众报业集团内出现!  二做大传媒金融  我们转变转型的战略目标是,实现由报业集团向传媒集团和文化战略投资者的转变。成为文化战略投资者,说到底就是做大传媒金融,打开资本市场,借助资本拓展传媒和相关文化产业,控制传媒和相关文化产业,形成一个股份制或混合所有制的文化企业集团。  产业发展到一定阶段,必须和金融资本结合,这一点,走在前列的传媒集团,都无一例外。打开了广阔的资本市场,才拿到了成为文化战略投资者的通行证。做大传媒金融,可以是一级市场,也可以是“三板”市场,只要有活跃的交易就达到了目的。浙报上市后,巨资收购了边锋、浩方两个游戏公司,为浙报集团贡献了丰厚的利润。一些资质优良的新媒体,分析自身优势,在“新三板”挂牌,交易活跃,也趟开了并购和做大的路子。  发展传媒金融,一是上市。上市是迅速做大企业规模的最快捷的手段。我们和排在前头的报业集团相比,最大的短板就是没有上市公司。上市是新媒体发展壮大的最关键的一环。可以说,没有上市,就没有新媒体的发展壮大。集团推进上市工作行动并不晚,因环境条件的变化没有成功。集团目前正集中推进大众网上市,省里的工作力度也比较大。大众网上市要抓紧每一天,确保按计划上报中宣部和证监会。大众网上市以后,就可以借助资本市场加快产业拓展,集团也可以把部分资产和业务装进去,实现资本化,产业经营可以进一步活起来。  二是股权投资。要长短结合,保持可持续的变现能力和利润贡献能力。2015年,投融资成为集团经营一大亮点。投融资要成为集团支柱产业之一,对集团的贡献就要每年保持大致的稳定,不能大起大落。这个方面,需要认真筹划。长,包括战略性投资,特别是投资数额较大的战略并购。市场经济发展到今天,完全靠从头做起的时代已经过去,企业做大,产业优化,必须靠并购。比如,新媒体发展和媒体融合,技术和人才是短板。并购技术公司,技术创新和人才缺乏问题就可以迅速得到解决。再比如,产业结构单一,规模不大,并购一些成熟的网络娱乐、文化公司、民生服务公司,就可以迅速做大做强。投融资要挣快钱,更要为集团发展多做一些奠定未来长远发展的大事。  三是走股份合作的路子。业务拓展要走股份合作的路子,看准一些有潜力的大机构,使他们成为我们的合作伙伴,可以占有优质资源和发展政策的高点。最近和山东省社保基金理事会以及青岛市的合作,就达到了这样的目的。投融资机构和队伍建设也要走合作的路子。我们和省国投、深圳同心基金的合作,就把对方的人才、渠道利用起来,一些资源也为我所用。  从总体情况看,我们的传媒金融发展起点较高,水平也比较高。我们有了文投、创投、同心文鼎等资本运营平台,还要抓住机会进一步拓展,要使投融资业务再上一个台阶,使传媒金融成为集团开疆拓土的利器。  三做优传媒产业  传媒集团建立在传媒产业基础上。产业兴,媒体兴。产业不立,媒体难立。集团目前已经形成八个产业板块,都要有一个可预期、可实现的目标。以年利润5000万元为标准,报刊作为主要利润支柱的地位不能动摇;投融资,要成为可持续的利润支柱;以租赁收入为主的楼宇经济,要成为可持续的利润支柱;文化园区,从今年开始,在未来三五年内,要有持续的利润贡献,成为利润支柱;新媒体要努力进入利润支柱行列。这样,除了报纸之外,我们还有另外四根支柱,集团的产业大厦是坚固的,这在全国报业集团中也是突出的。  传媒产业要实现上述目标,做到健康可持续发展,要优化内外部结构,提质增效。  一要把握产业发展趋势,找准产业定位长期作为集团利润支柱的主要市场类报纸,经营业绩波动必须稳定在一个合理区间。要聚焦核心业务,打通采编和经营壁垒,报纸和所属新媒体要一体运营,不能为捡新媒体收入的芝麻而冲击了报纸经营。要依托报纸优势,整合可利用的新媒体资源,打开为客户整体营销、全案服务的新天地。有线电视有2000万用户资源,一定要开发利用好。新媒体,要立足山东区域,打造出信息资讯、电子政务、电子商务和电子民生等几个重点业务板块。楼宇经济要向写字楼转变,报业大厦、新闻大厦、传媒大厦的租赁,已经见到明显效果。园区发展要找到各自的支撑点。济南西部园区以印务公司西迁为支撑点。青岛中国院子,土地资源就是一个支撑点。要用好青岛建设金融、财富中心和西海岸新区的机遇,借助这个支撑点,扩大空间,放大产业,形成一个新园区,为集团积累新的资源,培育新的产业、利润增长点。发行物流,公司整合已经完成,要加速建成胶济线物流网,尽快实现与全国知名网络物流企业的合作,形成产业规模和实力。会展业要突出会展主业,布局重点区域,在集团产业板块中稳固自己的地位。  二要与国家文化政策对接,实现发展新突破。坚持推进现有发展布局,可以稳住集团发展大局,与国家文化政策对接,可以开拓出集团发展新空间,实现集团发展新突破。目前可见的发展机遇有:政府信息服务项目、网上展馆建设项目和大型会展项目等。以大众网为代表的新媒体应当在这个方面大有作为。要增强创意、策划能力,在这个领域内实现更大拓展。  三要盘活现有资源,支撑转变转型。立足主业影响,获取优质资源,再将资源资本化,实现良性循环,是大众特色发展之路最鲜明的特征。资源活起来,就能以财生财,让财富加快膨胀。集团现有资源,一是土地,二是股权。蓬莱园区、胶南园区、济南西部园区土地和房产资源,要盘活。集团投资了山东广电网络、山东出版、领航传媒等大量原始股权,这些项目上市后,市值颇为可观,我们的支撑点就更加牢固了。  “互联网+”时代,做优传媒产业要加快推进互联网化。我们请海尔首席执行官张瑞敏讲授了海尔的互联网化转型,他们的经验就是把电器变网器,物流变网流,物业(管理)变网业,把已经形成的产业生态圈进行网络连接,并对用户价值进行多次产业开发。我们现有的产业,互联网化的空间很大,各板块都要认真研究,寻求突破。我们的报纸、客户端、物流、会展业等,要向网报、网端、网流、网展发展,要网网相联,形成信息资源的产业价值,实现产业升级。要将集团丰富的用户信息集中梳理,建设数据库,开发数据资源,使大数据应用从云端走近我们身边。集团将集中统一建设技术平台,以足够的硬件投入,为“软件”开发提供便利条件。  为打好转变转型攻坚战提供坚实保障  一张美好蓝图要变成现实,必须有切实的措施作保障。  一要强化思想纪律保证。正确的发展战略,来自于正确的发展理念;正确的发展理念,来自于正确的思想路线。要坚持正确的思想路线,不唯书,不唯上,不唯洋,只唯实,以实践效果作为检验是非和工作成效的唯一标准。要保持战略定力,不犹豫,不动摇,经常回头看一看,工作重点是否发生了偏离,偏离了就要立即调整过来。每一个单位、部门的主要负责人和领导班子,是党委意图、集团战略的贯彻执行者,都要明确自己的角色定位,把贯彻执行好党委意图、集团战略作为自己的政治责任,作为检验政治素质高低的重要标准,不能我行我素、各行其是。纪律检查部门要经常性地对各单位、各部门贯彻党委意图、集团战略的情况进行检查督促,对偏离集团党委意图、集团战略的行为及时纠正,对工作不力的领导班子及时作出调整,确保集团工作形成强大合力。  二要打牢现代治理基础。现代治理,既是转变转型的重点任务,也是打好转变转型攻坚战的制度保证。实现由人治向法治转变,提升依法、依纪办事能力,最根本的是形成一套制度体系和制度实施程序。要健全制度,增强制度刚性、程序刚性,不留弹性,不搞变通,不抢跑,不越位。集团党委重大事项议事决策制度、集团经营管理基本制度,都发挥了重要作用。各具有市场主体功能的二级单位和公司,也要把制度建立完善起来。集团党委最近出台了《关于加强基层党建工作的意见》,强调形成组织保障、制度管理、教育培训和考核监督4个体系。要根据意见精神,推进制度建设,打牢现代治理基础,使集团工作走在依法依纪的轨道上。  三要形成焕发活力的体制机制。转变转型成功,根本的是把集团上下的积极性、创造性调动起来,形成大众创业、万众创新的生动局面。要把握不同产业、不同产业组织的不同特点。大众创业、万众创新,大致有两大路径,三种模式。一是报纸这条路径,有两种模式。第一种模式,以生产线生产为特征,创业创新是以一定的市场主体、考核主体、考核板块为单位实现的,将市场评价传导到市场主体、考核主体、考核板块,传导到广大员工,激发员工的创业创新激情,再将这种创业创新激情传导给市场主体、考核主体、考核板块,转化为他们的压力和动力。第二种模式,报纸具有创业平台性质,依靠这个平台,一些报纸,能人挑头,开拓出数十个地方版、行业版,这数十个地方版、行业版,不就是数十个小微公司吗?二是新媒体这条路径。网络和客户端是一个更加开放的平台,一个频道、一个栏目、一个能人,就可能聚集一个团队,打造出一个影响力高地、产业高地。这可以看作第三种模式。我们要把握规律特征,正确引导推动,真正使大众创业、万众创新成为集团新常态。要形成最能焕发活力的激励机制。要靠贡献获得回报,贡献越大,回报越多。经营责任人要立军令状,干上去,名利双收。干不上去,挪位子,摘“官帽”,把舞台让给能干事、敢担当的人,让他们展才华,显身手,建功立业。  空谈误国、实干兴邦。使纸上的蓝图变为现实,要改进作风,以钉钉子的精神抓好落实;要提升能力,使各项工作富有成效;要上下同心,凝聚广大干部职工的智慧和力量。集团事业是广大干部职工共同的事业,宏伟发展目标靠辛勤的汗水和付出实现,每一位干部职工都要做发展的参与者、推动者。我们坚信,大众报业之树常青,大众报业前途光明,大众报业在“十三五”时期一定会迈上一个新台阶。
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